Récemment, la phrase « votre offre sera publiée avant votre nécrologie » est devenue virale. Et la triste réalité est que c’est devenu viral parce que tant de gens peuvent comprendre ce sentiment.
Après plus d’un an et demi de pandémie de coronavirus, l’épuisement professionnel des travailleurs augmente. Il existe de nombreuses suggestions sur la façon dont les individus peuvent s’adapter, de la pratique de l’autosoin à l’utilisation des ressources en santé mentale fournies par les employeurs, en passant par les vacances supplémentaires que certaines entreprises ont accordées à leurs travailleurs l’été dernier.
Mais la vérité est que la recherche montre que les actions individuelles ne peuvent pas atténuer les facteurs organisationnels qui conduisent à l’épuisement professionnel et à la perte d’employés. L’appel vient de l’intérieur de la maison.
Si vous êtes dans une position de leadership, vous pouvez saisir ce temps et trouver des moyens de faire en sorte que votre équipe se sente valorisée pour ce qu’elle est, pas seulement pour ce qu’elle fait. Les leaders transformateurs et résilients comprennent que l’adversité peut fournir une justification pour prendre des risques qui sembleraient autrement injustifiables et changer une culture de manières auparavant inimaginables.
Mon mentor, le Dr George S. Everly, a écrit sur ce que tout leader devrait savoir concernant la crise et la croissance. Ici, je veux me concentrer sur l’un de nos cinq piliers de leadership transformateur et résilient : construire des relations de soutien.
Voici les cinq éléments de relations de soutien que les leaders transformateurs devraient s’efforcer d’adopter dans leur milieu de travail :
Sommaire
1. L’équanimité
Pénuries de travailleurs. Problèmes de garde d’enfants. Pannes de la chaîne d’approvisionnement. La liste des crises que les dirigeants ont traitées au cours des dernières années est écrasante, mais l’une des principales choses qu’un dirigeant peut faire pour son équipe est de faire preuve de sang-froid, de calme et d’un tempérament égal.
Plus facile à dire qu’à faire, nous le savons. Mais faire preuve d’équanimité rassure votre équipe sur le fait que vous avez une perspective objective et qu’elle peut vous faire confiance avec ses préoccupations et ses problèmes. Efforcez-vous de créer du temps dans votre emploi du temps pour votre propre traitement et recadrage mental, afin de ne pas être réactif dans les discussions avec votre équipe.
2. Fiabilité/Fiabilité
Pour citer notre livre : « Pensez à la fiabilité comme à la cohérence. La cohérence donne la prévisibilité. La prévisibilité engendre la confiance. La confiance est une caractéristique clé des organisations performantes, en particulier celles qui traversent une crise. »
Nous pouvons résumer cela en quelques actions simples, mais puissantes :
- Faites ce que vous dites que vous allez faire.
- Si vous devez rompre une promesse, expliquez clairement et rapidement pourquoi.
- Faites preuve d’une réelle gentillesse envers les membres de votre équipe, à la fois sur leur visage et dans leur dos.
Ces petites actions, au fil du temps, favorisent un lieu de travail qui se sent fiable et digne de confiance, et qui a un grand effet. Selon Paul Zak (2017), les personnes qui travaillent dans des organisations « à haute confiance » ont 74 % de stress en moins, 106 % d’énergie en plus, une productivité 50 % plus élevée, 13 % de jours de maladie en moins, 76 % de connectivité interpersonnelle en plus et 29 % de vie en plus. la satisfaction.
3. Accepter la responsabilité de vos actions
Donc, vous avez fait une grosse erreur. Plutôt que de détourner la responsabilité ou de blâmer quelqu’un d’autre, vous acceptez les conséquences et travaillez pour être meilleur. Cela montre à votre équipe qu’assumer la responsabilité de ses actes lui permet de prendre le contrôle de sa propre vie et de sa carrière. En modélisant et en encourageant cette auto-efficacité accrue des membres de l’équipe, vous, en tant que leader, pouvez améliorer l’efficacité collective du groupe. Cela commence en haut.
4. Honorer les autres
C’est là que nous revenons à cette déclaration que j’ai ouverte avec: “Votre offre sera publiée avant votre nécrologie.” Honorer les autres les aide à sentir qu’ils font partie de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes, quelque chose qui vaut la peine de consacrer leur temps et leurs efforts. Même la personne la plus accomplie de votre équipe a soif de reconnaissance pour son travail.
Les étapes pour un leader transformateur et résilient sont les suivantes :
- Reconnaître le travail des membres de l’équipe (vous pouvez vous asseoir à la fin de chaque semaine et réfléchir à la contribution de chacun).
- Appelez-les et honorez-les pour cela (que ce soit en personne ou via une réunion hebdomadaire ou par e-mail).
- Aidez-les à se sentir importants pour le travail qu’ils ont contribué (expliquez comment leur travail a fait avancer l’objectif collectif).
- Partagez le mérite des réussites du collectif (indiquez clairement comment les efforts de chacun visent un objectif).
Ces étapes, répétées de manière cohérente, créent un lieu de travail avec une identité partagée et un environnement collaboratif.
5. Mentorat
Il y a une raison pour laquelle le concept et la pratique du mentorat existent depuis plus de trois mille ans : cela fonctionne. En tant que leader, vous devez être conscient de créer des opportunités pour les membres de votre équipe de développer leur propre expertise en combinant connaissances et expérience.
Quelques stratégies pour cela sont de :
- Créez des systèmes de jumelage et de mentorat pour jumeler des personnes ayant plus de connaissances et d’expertise avec celles qui peuvent en bénéficier.
- Mélangez délibérément les niveaux d’expertise dans les équipes, dans le but que les membres les plus expérimentés de l’équipe élèvent les plus récents à leur niveau.
- Montrez comment formuler des critiques constructives avec des suggestions pour aller de l’avant. Il est de votre responsabilité de montrer que la critique, voire l’échec, peut être un tremplin pour grandir si on la prend à cœur.
Les temps de crise ne sont jamais faciles. Pourtant, les dirigeants transformateurs et résilients ne restent pas éternellement en mode crise. Ils s’efforcent de créer un sentiment de réussite collective, d’honorer les membres de leur équipe, d’être un modèle de gentillesse mentale et, surtout, de faire en sorte que quelqu’un se sente comme une personne plutôt que comme un simple ensemble de compétences. Ce sont ces éléments qui permettent à une organisation de « rebondir en avant » à un nouveau niveau plutôt que de simplement rebondir là où elle était.
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