Arrêtez de dire aux gestionnaires d’être empathiques, essayez plutôt ceci

Lina Trochez/Unsplash

Source : Lina Trochez/Unsplash

L’empathie est le mot à la mode dans le lexique des affaires d’aujourd’hui. Le travail n’est toujours pas normal. Des millions d’employés sont encore en train de s’adapter à des exigences professionnelles et personnelles en constante évolution, et nous sommes tous collectivement encore traumatisés par les événements des 18 derniers mois. Les dirigeants doivent clairement faire preuve d’empathie pour soutenir leurs équipes et leurs effectifs.

C’est donc une bonne chose que les entreprises commencent à s’intéresser plus que jamais à ce concept, n’est-ce pas ? Ce serait le cas, à l’exception de trois gros problèmes.

Premièrement, notre compréhension et nos définitions de l’empathie sont omniprésentes.

Certaines personnes pensent que l’empathie consiste simplement à écouter les gens, tandis que d’autres pensent qu’il s’agit de comprendre les individus. Les employés d’un récent sondage EY ont déclaré qu’ils considéraient l’empathie comme l’équité et la transparence, tandis qu’un rapport McKinsey encadre l’empathie autour des services de soutien en santé mentale. D’autres rapports suggèrent que l’inclusion est le véritable signe de l’empathie. Toute cette confusion rend le concept incroyablement difficile à hiérarchiser et à définir des objectifs, sans parler d’essayer de mesurer l’efficacité de la construction de muscles empathiques.

Le deuxième gros problème est la science confuse autour de l’empathie.

Bien qu’il soit encourageant de voir l’empathie profondément étudiée dans les laboratoires de neurosciences du monde entier, la littérature scientifique montre un langage contradictoire d’empathie, englobant un large éventail de processus cognitifs et affectifs interpersonnels et un terme utilisé pour décrire des processus distincts sous ce parapluie.

Il existe également un différend quant à savoir s’il est approprié de regrouper les sous-composants sous un terme global en raison des différentes parties du cerveau impliquées dans les processus. Ainsi, non seulement nous n’avons pas de bonne définition de l’empathie, mais nous n’avons pas non plus d’alignement clair sur le langage de son fonctionnement dans notre cerveau, ce qui signifie qu’il est difficile à mesurer ou à améliorer.

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Cela nous amène au troisième problème avec l’empathie.

Il s’avère que certains types d’empathie sont épuisants et difficiles à maintenir dans le temps. Considérez les travailleurs de la santé qui ont vécu un épuisement accablant à cause des émotions fortes de tant de familles en deuil tout en luttant avec des ressources limitées et en travaillant des heures excessives. Pratiquer un type d’empathie, qui implique d’essayer activement de voir le point de vue des autres, prend beaucoup de ressources cognitives, comme faire des mathématiques complexes. Lorsque nos ressources mentales sont déjà mises à rude épreuve, comme le sont les travailleurs de la santé, faire preuve d’empathie de cette manière devient un gros problème.

Mais il existe un type d’empathie qui, au lieu de nous épuiser, peut avoir l’effet inverse : elle peut nous dynamiser. Plus important encore, c’est quelque chose que vous pouvez maintenir au fil du temps. Le terme profane pour cela est compassion.

La compassion est l’outil puissant pour dynamiser les dirigeants et les équipes.

Si nous reconnaissons la détresse de quelqu’un et comprenons avec succès pourquoi il ressent cela mais que nous ne faisons rien pour y remédier, nous lui offrons de la sympathie. La sympathie sans action revient à dire à quelqu’un : « Je comprends ce que vous dites, et même si je ne ressentirais pas cela, je peux voir pourquoi vous le faites, et je suis désolé que vous le ressentiez. » Il existe une compréhension cognitive de l’impasse, mais aucune des deux personnes ne se sent bien face au résultat. Mais si vous faites un pas supplémentaire pour prendre des mesures significatives pour la personne en détresse, c’est la compassion, un cadeau qui s’accompagne d’avantages abondants et inattendus.

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Voici pourquoi cela fonctionne si bien : la compassion favorise la motivation dans notre cerveau, car elle permet à la fois à la personne qui la reçoit et à celle qui la donne de se sentir mieux. Lorsqu’un leader réussit à reconnaître une personne en détresse, à prendre du recul et à réagir par des actions significatives, le résultat est que le cerveau des deux personnes reçoit des signaux de récompense qui déclenchent la libération de bonbons cérébraux, ces substances chimiques sucrées comme la dopamine et l’ocytocine qui nous font sentir heureux, plein d’énergie et favorise des liens sociaux plus forts. Lorsque cette libération de produits chimiques se produit, elle crée un élan qui nous permet d’être plus collaboratifs et innovants sur le plan social, ce qui augmente la productivité et les résultats.

Prenons l’exemple d’un manager qui vient d’apprendre qu’un employé est en difficulté : un événement l’a clairement affecté, mais ce n’est rien que le manager puisse résoudre, comme un décès dans la famille. Au lieu de simplement proposer une déclaration sympathique comme « Je comprends que cela doit être difficile pour vous », un gestionnaire compatissant pourrait changer la déclaration en une question : « Je comprends que cela doit être difficile pour vous. J’ai couvert vos quarts de travail pour vous aujourd’hui. Est-ce que des congés ou un travail ininterrompu sans réunions pendant un moment seraient utiles, ou y a-t-il quelque chose de plus spécifique que je puisse faire pour aider ? » Faire un effort supplémentaire et prendre des mesures concrètes face aux difficultés fait toute la différence lorsqu’il s’agit de ce qui se passe dans le cerveau.

De même, au niveau organisationnel, les actes de compassion peuvent prendre plusieurs formes. J’ai récemment entendu parler de plusieurs d’entre eux : les dirigeants donnent aux employés 500 $ par an à dépenser en services de santé physique ou mentale ou en abonnements ; deux semaines de congé payé pour une réinitialisation à l’échelle de l’entreprise à la fin de l’été ; plusieurs jours de santé mentale ajoutés aux politiques de congés. Tous ces actes de compassion ont touché l’idée clé de la régénération : ils n’ont pas causé de fatigue pour les donateurs et ont plutôt généré des émotions positives des deux côtés.

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Certes, la compassion est l’un de ces termes qui peuvent rendre les dirigeants spongieux. Si 68% des PDG, selon une étude, craignent d’être moins respectés s’ils font preuve d’empathie sur le lieu de travail, la compassion ne manquera pas de déclencher la sonnette d’alarme.

Mais la compassion a également plus d’impact sur la création d’une culture de confiance lorsqu’il y a une adversité partagée et que les équipes ont vécu quelque chose de difficile ensemble. C’est parce qu’il aide à créer des relations, une synchronicité et des connexions, un outil particulièrement puissant pour les dirigeants qui se démènent ces jours-ci pour retenir les employés. Peut-être qu’en ces temps de traumatisme partagé, les dirigeants sont plus ouverts à l’être humain.

La recherche montre également que plus nous pratiquons la compassion, plus notre cerveau se développe. L’épaisseur du cortisol change et la connectivité fonctionnelle augmente, améliorant littéralement notre cerveau à chaque action que nous prenons pour aider une autre personne.

Bien qu’il n’y ait pas de dosage prescrit pour pratiquer la compassion, un peu va un long chemin, et beaucoup va encore plus loin. Alors abandonnez l’idée d’être simplement empathique et dynamisez vos équipes avec l’outil puissant de la compassion. En fin de compte, donner aux autres s’avère être bon pour nous tous.

Cet article est également paru sur Fast Company.