Faire de la créativité et de l’innovation une réalité

Dans un article du Forum économique mondial décrivant les “10 meilleures compétences professionnelles de demain”, au moins cinq sont liées à la créativité et à l’innovation. Ceux-ci incluent l’idéation; pensée critique et analyse; résolution de problèmes complexes; créativité, originalité et initiative; et la pensée analytique et l’innovation.

Pourtant, la question demeure : comment les organisations peuvent-elles passer de la simple prise de conscience de l’importance de ces compétences à la réalisation effective de la créativité et de l’innovation ? Un symposium récent lors de la réunion annuelle de la Society for Industrial and Organizational Psychology pourrait offrir des réponses.

Hans-Peter Gauster/Unsplash

Construire des cultures créatives

Source : Hans Peter Gauster/Unsplash

Qui attendons-nous pour innover ?

La créativité et l’innovation devraient-elles être le domaine des personnes occupant des rôles créatifs ? On suppose généralement que les petites organisations en croissance doivent être flexibles et que les employés doivent assumer de nombreux rôles et faire preuve de créativité pour résoudre les problèmes. Mais qu’en est-il des grandes organisations, où il y a plus de spécialisation ?

Prenez, par exemple, Roblox, une plate-forme de jeu mondiale avec plus de 55 millions d’utilisateurs actifs quotidiens. Philip Simmons est un psychologue industriel-organisationnel chez Roblox qui a mené une analyse de poste basée sur plus de 120 entretiens avec des responsables du recrutement et des dirigeants.

La résolution créative de problèmes est apparue comme essentielle au succès dans la plupart des rôles, des ingénieurs et concepteurs de produits à la science des données et à l’acquisition de talents. En raison de la nature du produit, la plupart des problèmes que les employés résolvent quotidiennement n’ont pas été résolus auparavant. Une autre dimension difficile vient de la taille de l’entreprise et de la diversité de ses utilisateurs. Pour relever le défi, les ingénieurs doivent être capables de faire face à l’incertitude et à l’ambiguïté et de résoudre les problèmes de manière originale et efficace.

Comment une entreprise peut-elle cultiver une main-d’œuvre d’ingénierie créative? L’exemple de Roblox suggère que les compétences en créativité peuvent être mesurées au moment de l’embauche et également dans le cadre des évaluations de performance. Les ingénieurs créatifs doivent identifier et formuler des problèmes, générer une variété d’idées nouvelles pour des solutions potentielles, évaluer ces idées et les itérer pour trouver des solutions efficaces. Les candidats doivent être autorisés à démontrer leur créativité et leur réussite doit être mesurable.

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Chez Roblox, les stagiaires entrants et les candidats diplômés ont été invités à créer des robots dans l’environnement Roblox capables de naviguer avec succès dans une course d’obstacles. Les compétences démontrées dans cette tâche sont directement pertinentes pour les emplois d’ingénieurs débutants, et les candidats ont tendance à reconnaître qu’une performance réussie nécessite un niveau élevé de pensée créative. Lorsque le recrutement comprend l’évaluation non seulement des compétences techniques, mais aussi de la pensée créative et des compétences en résolution de problèmes, ces compétences peuvent faire partie de ce qu’une organisation valorise et construit.

Que faut-il pour favoriser une culture de l’innovation?

Contrairement au stéréotype du « génie créatif solitaire », la créativité ne se produit pas dans le vide.

Dans mon laboratoire du Yale Center for Emotional Intelligence, nous avons examiné le contexte de la créativité et de l’innovation au travail. Nous savons que les personnes créatives ont tendance à être passionnées par ce qu’elles font, ont tendance à bénéficier d’un soutien à la créativité au travail, tant de la part de l’organisation dans son ensemble que de leurs dirigeants immédiats, et sont capables d’exprimer leurs pensées et leurs idées. Il est moins clair quelle combinaison de passion personnelle et de facteurs contextuels est liée à la créativité. Ainsi, nous nous sommes mis à examiner ces modèles dans deux grandes études.

Dans une étude, nous avons interrogé 14 000 travailleurs aux États-Unis. L’échantillon était représentatif de l’économie dans son ensemble, à la fois sur le plan démographique et dans les différentes industries. Sans surprise, nous avons constaté que la créativité et l’innovation au travail étaient les plus élevées chez ceux qui étaient très passionnés par leur travail et qui décrivaient également leur organisation comme encourageant et récompensant la créativité (par exemple, par des opportunités de suggérer de nouveaux produits ou projets).

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Ils ont également décrit leur travail comme leur permettant de communiquer des opinions sur des problèmes de travail, même si leurs opinions étaient différentes de celles des autres. Fait intéressant, la créativité et l’innovation au travail étaient similaires pour ceux qui n’ont pas reçu d’encouragement direct à la créativité et ceux qui l’ont fait, tant qu’ils avaient la capacité de parler des problèmes qui affectent l’organisation et d’avoir une certaine passion pour le travail.

Dans une autre étude, nous avons interrogé près de 5 000 travailleurs dans un ensemble diversifié d’hôpitaux en Ontario, au Canada. Ces travailleurs exerçaient un large éventail de rôles, à la fois cliniques et non cliniques. Les analyses ont montré que tant que les travailleurs étaient à l’aise pour exprimer leurs opinions et faire des recommandations sur les problèmes qui affectaient leur travail, leur confiance dans leur capacité à être créatifs au travail n’était pas ébranlée par un manque de soutien à la créativité de la part de leurs superviseurs. Cependant, pour que cette confiance soit visible dans les contributions créatives et innovantes au travail, les travailleurs devaient agir sur leur passion et obtenir le soutien de leurs superviseurs.

Avons-nous besoin de créativité de (tous) nos dirigeants ?

Le leadership consiste fondamentalement à résoudre des problèmes organisationnels, faisant de la créativité une compétence essentielle pour des leaders efficaces. De plus, les problèmes organisationnels sont de plus en plus nouveaux, complexes et ambigus à mesure que les dirigeants gravissent les échelons organisationnels.

Il est important de comprendre à la fois les attributs et traits réels des leaders ainsi que les attributs et traits attribué aux dirigeants, c’est-à-dire leur réputation. En effet, les gens obtiennent des opportunités de leadership en fonction de leur réputation, qui est étroitement liée à la façon dont les autres – au sein de l’organisation, mais aussi à l’extérieur de celle-ci – se rapportent aux dirigeants.

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Nadine Maliakkal, doctorante à l’Université du Nebraska à Omaha, et ses collègues du Hogan Assessment Systems ont examiné des données sur la réputation de près de 5 000 dirigeants aux États-Unis. Comme prévu, ils ont constaté que les principaux dirigeants (dirigeants de la suite C) avaient une réputation créative plus élevée que les dirigeants de niveau inférieur (non-suite C).

Cette recherche a révélé que le sexe des dirigeants affectait leur réputation créative. Pour les hommes, la réputation créative était similaire, qu’ils soient dirigeants de la suite C ou non. Cependant, les femmes occupant des rôles de suite C avaient une réputation créative nettement plus élevée que les femmes occupant des postes autres que C-suite. Bien que cette étude n’ait pas spécifiquement expliqué pourquoi c’est le cas, les chercheurs ont suggéré que les femmes doivent être considérées comme beaucoup plus créatives que les hommes pour pouvoir accéder aux niveaux de leadership de la suite C.

Pour favoriser une culture de créativité et d’innovation, les organisations doivent élargir la notion de qui est censé être créatif au travail au-delà de ceux qui occupent des rôles créatifs traditionnels de recherche et développement ou de marketing. Le recrutement et l’évaluation des compétences créatives transforment les valeurs déclarées en valeurs vécues.

Mais les compétences ne suffisent pas pour que la créativité se produise au travail. Les organisations doivent créer un environnement où les travailleurs n’auront pas peur de poser des questions ou d’offrir des suggestions et un environnement où les superviseurs et les gestionnaires et l’organisation dans son ensemble démontrent qu’ils apprécient la créativité. La manière la plus directe et la plus influente de démontrer la valorisation de la créativité est de passer par les leaders, des superviseurs immédiats à la suite C.