Gen Z et intimidation sur le lieu de travail, fantômes et culture d’annulation

Cet article a été écrit par Grant H. Brenner, James R. DellaNeve et Santor Nishizaki.

Zoomers, le natif numérique le plus récent

Non, tous les moins de 40 ans ne sont pas des Millennials. La génération Z (née après environ 1995) représentera 27% de la main-d’œuvre d’ici 2025 et entre (ou sort) de votre bureau en nombre croissant. L’un des commentaires les plus courants que nous (Nishizaki et DellaNeve) recevons lorsque nous parlons de la génération Z aux équipes de direction est : « Êtes-vous en train de me dire qu’il y a un autre génération déjà ? On s’habitue enfin aux Millennials ! Oui, la génération Z, ou les Zoomers, sont comme les Millennials, des « natifs numériques » (nés avec Internet à portée de main), mais avec des caractéristiques, des désirs et des besoins très différents.

La génération Z amplifie les tendances observées pour la première fois chez les Millennials, grandissant trois ans plus lentement, travaillant moins (18 %) que les Millennials (27 %) et la génération X (41 %) pendant leur adolescence. Cela signifie que lorsqu’ils entrent sur le marché du travail après l’université, ils n’ont pas autant d’expérience et auront probablement besoin de plus de formation en cours d’emploi et de mentorat. Ils apprennent à établir des relations différemment, avec moins d’expérience en personne non seulement sur le lieu de travail, mais aussi au sein des familles et avec leurs pairs. Les conséquences de cette évolution du développement vers un processus moins axé sur les relations ne sont pas encore pleinement comprises mais sont certainement pertinentes.

Malgré (ou peut-être à cause de) l’éducation en ligne de la génération Z, ils ont déclaré préférer rencontrer leurs collègues et leurs superviseurs directs en personne plusieurs fois par jour. Notre étude a révélé que 49% des membres de la génération Z sont devenus plus anxieux et déprimés lorsqu’ils travaillaient à distance, et 82% envisageraient de travailler à 100% à distance hors de l’État, si cela était autorisé.

La tension entre le besoin d’un plus grand accompagnement couplé au désir de travailler à distance, soulignée dans Travailler avec la génération Z : un manuel pour recruter, fidéliser et réinventer la future main-d’œuvre après COVID-19, crée des défis dans l’environnement de travail à domicile précipité par la pandémie.

Ghosting, intimidation et annulation de la culture

Soixante-dix-huit pour cent des membres de la génération Z interrogés se sont montrés préoccupés par le harcèlement au travail. En plus de l’intimidation, Nishizaki et DellaNeve ont découvert que les professionnels des ressources humaines ont signalé que les « fantômes » étaient une pratique inquiétante. Disparaître brutalement de la communication, sans parler du fait de ne pas se présenter au travail sans un mot ou une réponse aux demandes de renseignements, perturbe le flux de travail et laisse les autres bouleversés et confus. Cela peut être un transfert des relations personnelles aux relations professionnelles, étant donné le temps que nous passons en ligne, en particulier parmi les jeunes générations.

Sonder les membres de la génération Z sur les images fantômes était donc logique, montrant l’ampleur de cette préoccupation croissante :

  • « No show » pour l’interview : 17 %
  • « No show » pour le premier jour de travail : 15 %
  • Démission sans préavis : 11 %
  • Collègues fantômes : 6 %
  • Employeurs et collègues jamais fantômes : 51 %

Qu’en est-il de « l’annulation de la culture » ​​chez les Zoomers ?1 Nous avons constaté que 19 % ont tenté ou « annulé » quelqu’un, et 14 % ont déclaré que quelqu’un d’autre avait tenté de le faire ou l’avait annulé. Même si la majorité a déclaré n’avoir jamais essayé d’annuler quelqu’un, il est à noter que près d’une personne sur cinq a tenté d’annuler quelqu’un. Il est important de suivre cette tendance dans le temps.

Considérations psychologiques pour la génération Z sur le lieu de travail

L’intimidation, les images fantômes et la culture d’annulation sont très différentes les unes des autres. En même temps, on peut se demander ce qu’ils ont en commun. Bien qu’ils ne soient pas exactement des aspects différents du phénomène, ils impliquent tous un comportement relationnel perturbateur aux niveaux granulaire et sociétal. Plus précisément, l’intimidation, les images fantômes et l’annulation parlent d’une insécurité d’attachement sous-jacente. Attachement désorganisé dans une forme d’attachement insécurisé caractérisé par un passage chaotique d’être trop anxieux ou préoccupé dans les relations à être retiré ou rejeté, à avoir peur ou à être menacé – et parfois à être plus sûr, sûr et confiant.

De manière spéculative, un sous-ensemble important de la génération Z semble montrer un attachement désorganisé par rapport aux environnements professionnels – se sentant en insécurité, ne sachant pas comment répondre aux besoins de développement, ils semblent être contradictoires, cherchant à la fois à être laissés seuls et à s’occuper avec une réactivité exquise. En d’autres termes, les Gen Z peuvent avoir de la place pour développer leur relation avec le travail, entre leur identité personnelle et leur identité professionnelle émergente, car les expériences antérieures peuvent ne pas les préparer adéquatement.2

Dans le même temps, les membres de la génération Z sont sans doute plus sages que les générations plus âgées à bien des égards. Ils sont plus axés sur la justice sociale, plus conscients et alignés sur des problèmes tels que l’intimidation, le racisme, le harcèlement, les préjugés et le changement climatique, et acceptent moins la tolérance de la société à l’égard de ces problèmes. Ils peuvent avoir appris à l’école, dans les programmes d’éducation publique et dans les groupes de pairs à moins accepter les mauvais traitements, s’attendant à ce que ceux qui les entourent changent leurs comportements et souhaitant un changement systémique.3

Construire une culture d’entreprise attractive pour la génération Z

Nous assistons actuellement à « la grande démission » (ou peut-être plus précisément « le grand désabonnement ») alors que les employés envisagent de changer d’employeur à un nombre record, en partie en raison de l’abandon de la possibilité de travailler à distance à temps partiel/plein (49 % des Millennials et les travailleurs de la génération Z ont déclaré qu’ils envisageraient de démissionner s’ils ne pouvaient pas continuer à travailler à distance). Ajoutez à cela les inquiétudes concernant le déclin de la santé mentale pendant la pandémie et les taux généralement croissants d’anxiété et de dépression chez les jeunes, et il est évident qu’un redémarrage peut être nécessaire.

Sur la base des suggestions de notre récent article, les considérations utiles pour les gestionnaires et les cadres comprennent :

  • La première chose dont la génération Z a besoin de la part des autres générations au travail est d’être ouvert d’esprit.
  • Offrir une formation sur les compétences interpersonnelles aux employés fraîchement sortis de l’université (une étude de la Society for Human Resource Management a révélé que 55 % des employeurs ont déclaré qu’il était très ou assez difficile de trouver des diplômés universitaires ayant des compétences interpersonnelles).
  • Une telle formation en cours d’emploi peut mettre l’accent sur la construction d’une harmonisation empathique, l’apprentissage de la résolution des conflits et, de manière générale, l’aide au personnel et aux gestionnaires à collaborer plus efficacement grâce à la compréhension mutuelle et à la tolérance des situations interpersonnelles pénibles, plutôt que de s’appuyer sur des stratégies d’évitement des conflits telles que fantômes ou réponses, y compris l’intimidation.
  • Former les superviseurs sur la façon de soutenir les employés confrontés à des problèmes de santé mentale – les membres de la génération Z sont répertoriés comme la génération la plus « stressée » pendant la pandémie. Une étude a révélé que « 40 % des employés dans le monde ont déclaré que personne dans leur entreprise ne leur avait demandé s’ils allaient bien – et ces répondants étaient 38 % plus susceptibles que les autres de dire que leur santé mentale s’était dégradée depuis l’épidémie ».
  • Obtenez en permanence le pouls de tous les employés sur la façon dont ils préfèrent travailler (à distance, hybride ou en personne), communiquer et être soutenus par leurs dirigeants. Ce type de modèle de travail « de haute qualité » reflète un environnement familial sain avec des figures parentales fermes, claires et solidaires.

Les gestionnaires et les cadres bénéficieront d’une meilleure compréhension de la psychologie et du développement humain. Alors que la société devient plus complexe et diversifiée, que les structures familiales prennent des formes non conventionnelles et que les jeunes générations entrent sur le marché du travail, les environnements professionnels sont appelés à s’adapter, en travaillant en collaboration avec les employés pour créer un environnement de travail génératif et stable. Des défis tels que les images fantômes et la culture d’annulation font leur apparition, tandis que d’autres comme l’intimidation et le harcèlement sont plus chroniques.

Le renforcement de la résilience individuelle et l’apprentissage pour surmonter les difficultés interpersonnelles sur le lieu de travail, associés à des changements systémiques réactifs dans l’environnement de travail lui-même, sont susceptibles de restaurer la stabilité et la productivité ainsi que la satisfaction des employés. Développer une « culture de la communication », apprendre à parler des problèmes plutôt que de se retirer ou de se déchaîner, soutient la collaboration, jetant les bases d’un environnement professionnel en évolution.