Volkswagen a installé un logiciel pour tromper les tests d’émissions dans plus de 11 millions de voitures. Wells Fargo a frauduleusement ouvert 3,5 millions de comptes bancaires sans l’autorisation de ses clients. Pendant des années, la compagnie pétrolière britannique BP a privilégié la réduction des coûts à la sécurité, ce qui a entraîné des fuites et des déversements massifs en Alaska et dans le golfe du Mexique et des accidents majeurs. Dans un seul cas, 15 ont été tués et 170 ont été blessés dans une raffinerie de pétrole du Texas.
Sommaire
Le problème de la culture
Tous sont des exemples de grands scandales d’entreprise. Et dans chaque cas, le comportement qui a conduit au scandale durait depuis longtemps et impliquait de nombreuses personnes dans l’entreprise. Dans une telle inconduite organisationnelle structurelle, le problème s’est enfoncé si profondément dans l’entreprise qu’il est devenu une partie de la culture organisationnelle. Plus problématique, cette culture négative et toxique entrave en fait les tentatives systématiques de réguler ou de gérer le comportement nocif. Comme le dit une étude : « La culture peut en effet manger des systèmes pour le petit-déjeuner. »
Patron en colère
Source : jesadaphorn/Depositphotos
Il n’est pas surprenant qu’à la suite de ces scandales majeurs, les autorités et les conseils d’administration accordent une attention croissante à la culture. Des entreprises, dont Whirlpool, Citigroup et CACI International, ont récemment formé des comités de culture du conseil d’administration. Les entreprises embauchent également des experts en culture qui leur fournissent des outils d’enquête pour évaluer les éléments négatifs de leur culture d’entreprise.
Il est loin d’être clair ce que les entreprises doivent faire lorsqu’elles sont chargées de diagnostiquer et d’améliorer leur culture. Comment savons-nous même quelle est la culture d’une organisation? Et comment savons-nous que quelque chose ne va pas dans la culture qui peut favoriser un comportement préjudiciable ?
Étudier la culture organisationnelle
La science des organisations apporte une réponse à ces questions. Dans un article que nous avons publié en Sciences administratives intitulé Culture d’entreprise toxique, nous nous sommes appuyés sur ces travaux pour étudier quels éléments de la culture organisationnelle favorisent les méfaits structurels. Nous l’avons fait en analysant les cas de Volkswagen, Wells Fargo et BP.
Pour comprendre leurs cultures, nous avons examiné trois aspects fondamentaux. Il y a d’abord leurs structures, qui se composent des aspects visibles de l’organisation, y compris leur hiérarchie, leurs règles internes et leurs incitations. Deuxièmement, il y a leurs valeurs, qui vont des normes explicitement partagées aux normes que les gens partagent implicitement ou situationnellement à mesure qu’elles deviennent si profondément ancrées dans l’organisation que les initiés n’en ont plus conscience. Troisièmement, il y a les pratiques des gens, consistant en les comportements dans lesquels les gens s’engagent et voient les autres s’engager. Nous avons utilisé les données abondamment disponibles publiquement sur ces trois cas pour comprendre quels types d’éléments toxiques étaient en jeu dans ces trois niveaux de la culture.
Sept éléments toxiques
En analysant ces cas, nous avons constaté que sept éléments toxiques interdépendants étaient en jeu dans leur comportement dommageable. Ces éléments, selon nous, ne sont pas propres à ces cas et peuvent être utilisés pour analyser les cultures toxiques au sein des entreprises dans de nombreux contextes.
1. Il suffit de le faire
Le premier élément toxique est la souche. Si l’environnement de travail met trop de stress sur les employés, les traite mal ou fixe des objectifs irréalistes, les employés peuvent réagir en violant les lois pour alléger la pression. Lorsque des objectifs cibles très ambitieux ne peuvent être atteints que par des moyens irréalistes et peu recommandables, nous constatons que pour pousser les employés et les managers à atteindre ces objectifs, ils peuvent recevoir des stimuli négatifs et une pression élevée.
2. Ne parlez pas… ou bien
Le deuxième élément toxique est l’obstruction de la communication, l’incapacité pour le personnel et la direction de s’exprimer et d’être entendus. Cela se produit lorsque les employés et même les cadres supérieurs ont peur de parler d’objectifs irréalistes. De plus, lorsqu’ils s’expriment, il n’y a pas de réponse, ou pire encore, il pourrait y avoir des représailles. Une telle culture du silence créera des opportunités pour enfreindre les règles, tout comme elle rendra impossible la modification des causes profondes de la tension.
3. Il n’y a rien de mal à enfreindre les règles
Le troisième élément toxique est la normalisation de la déviance. Cela se produit lorsqu’il y a peu ou pas de réponse organisationnelle aux violations au sein de l’entreprise. Au fur et à mesure que les comportements contraires aux règles commencent à se produire avec une apparente impunité, ils deviennent simplement considérés comme une partie normale des affaires. La pratique produit une norme sociale qui stimule davantage le non-respect des règles, créant une situation qui sape l’éthique et la morale personnelles qui empêcheraient généralement le non-respect des règles. Dans les trois cas, des infractions régulières et documentées à l’interne se sont produites pendant plus d’une décennie avec des conséquences minimes.
4. C’est vous, pas nous
Le quatrième élément toxique est le transfert de blâme. Cela se produit lorsque les entreprises accusent des employés malhonnêtes d’enfreindre les règles, en particulier après que les scandales sont devenus publics. En rejetant la faute sur l’individu, l’accent est mis sur les « mauvaises pommes » plutôt que sur les « mauvais barils ». Cela empêche les organisations de traiter les éléments organisationnels plus larges qui ont soutenu l’inconduite et cela renforce une culture de peur de s’exprimer : les employés considèrent l’organisation comme une auto-protection et eux-mêmes comme remplaçables.
5. Il n’y a pas de mal
Le cinquième élément toxique est la neutralisation. Nous voyons cela se produire lorsque, après la révélation d’un scandale, les dirigeants d’entreprise justifient publiquement ce qui s’est passé en utilisant ce que les criminologues appellent des « techniques de neutralisation » pour réduire leur honte et leur culpabilité. Les techniques de neutralisation incluent la négation de la responsabilité, la négation des blessures, le recadrage de la victime en quelqu’un qui mérite le préjudice, la défense de la nécessité, la revendication de la normalité et la métaphore du grand livre (c’est-à-dire que les bons actes équilibrent les mauvais actes). Ces justifications permettent à l’entreprise et à ses salariés de neutraliser la culpabilité des fautes passées, et mieux ils sont capables de le faire, plus cela favorise les fautes futures.
6. Il est facile d’enfreindre les règles
Le sixième élément toxique est l’opportunité. Les criminologues ont montré comment les contextes affectent les opportunités de crime. Ici, une question clé est la complexité et le dynamisme de l’entreprise. La diffusion du pouvoir de décision réduit la capacité d’une surveillance efficace tout en donnant à davantage de personnes dans l’entreprise le pouvoir de prendre des décisions qui peuvent entraîner des comportements offensants et préjudiciables. Dans les cas que nous avons étudiés, nous avons vu que la délégation de pouvoir créait des occasions de rogner sans surveillance suffisante. Inversement, une prise de décision très centralisée peut également permettre à un petit groupe d’employés de haut niveau de prendre une série de décisions préjudiciables, comme dans le cas de VW.
7. Ne croyez pas ce que nous disons
Le septième élément est la dissonance cognitive de l’entreprise. Le ton au sommet, qui est souvent articulé à travers les déclarations de valeurs d’entreprise, proclame souvent un engagement profond et profond à la conformité. Pourtant, alors que le ton au sommet est celui de l’engagement envers la conformité, les pratiques au milieu et en bas peuvent soutenir l’inconduite. Si cela se produit, les employés et les gestionnaires de niveau inférieur subissent une profonde déconnexion entre le ton au sommet et leur réalité quotidienne. À la suite de cette dissonance, les employés concluent qu’il n’y a pas de véritable engagement de conformité ou que leur leadership n’a aucune autorité sur leur comportement. Conformément aux études psychologiques, nous constatons qu’une telle dissonance d’entreprise favorise davantage le non-respect des règles.
Ces sept éléments de la culture toxique jouent un rôle clé dans la criminalité organisationnelle et l’inconduite. Pour éviter le prochain grand scandale d’entreprise, nous devons nous concentrer sur la culture organisationnelle et pas seulement sur les acteurs individuels. Nous devons devenir meilleurs dans le diagnostic des risques dans la culture afin que les entreprises puissent y faire face beaucoup plus tôt avant que la culture toxique ne s’installe.
