L’art de déléguer | La psychologie aujourd’hui

sachin modgekar, Noun Project, CC0

Source : sachin modgekar, Noun Project, CC0

Beaucoup de mes clients qui sont des gestionnaires se plaignent d’être surchargés de travail. Pas de surprise, nous discutons de quoi et à qui ils pourraient déléguer.

Le modèle suivant a fait ses preuves :

1. Dressez la liste de toutes les tâches que vous envisageriez de déléguer.

2. Demandez-vous si l’une de ces tâches pourrait être abandonnée, effectuée de manière plus efficace ou moins perfectionniste. Si vous n’êtes pas sûr, y a-t-il quelqu’un à qui vous devriez demander ? Dressez la liste des tâches restantes que vous pourriez déléguer.

3. Faites l’inventaire des personnes auxquelles vous pourriez éventuellement déléguer. Incluez non seulement vos subordonnés directs mais, le cas échéant, vos pairs et leurs supervisés, et peut-être même votre patron. Pour chaque personne, demandez-vous :

a) Quelle est leur capacité : Certaines personnes ont plus de temps, de capacité et de volonté pour assumer plus de travail.

Astuce : Parfois, vos principaux candidats ne sont pas ceux qui disposent de beaucoup de temps supplémentaire. Comme le dit le proverbe : « Besoin de faire quelque chose ? Demandez à une personne occupée. Pourquoi? Parce que les gens occupés ont tendance à être recherchés parce qu’ils sont bons et sont plus susceptibles de vous dire oui parce qu’ils accordent plus d’importance à la productivité que la moyenne.

b) Quelle est leur capacité, avec peu ou pas de formation, à effectuer une ou plusieurs des tâches que vous souhaiteriez déléguer ?

c) De quelle récompense auraient-ils besoin ? Les personnes qui aiment être occupées et qui pourraient accueillir la tâche n’auront peut-être besoin que de quelques éloges, par exemple : « Je viens vers vous parce que j’ai confiance que vous pouvez bien le faire. » D’autres personnes ont besoin d’une carotte, par exemple, un projet prune, une formation spéciale, une augmentation ou un changement de titre.

4. Essayez une expérience rapide. Demandez à la personne d’essayer la nouvelle tâche pendant quelques minutes, peut-être une heure. Le cas échéant, observez-les et/ou entraînez-les. Habituellement, dans ce court laps de temps, vous pouvez sentir si la personne sera capable et motivée pour accomplir cette tâche en continu. Il n’a pas encore besoin de le faire aussi vite ou aussi bien que vous le feriez – Vous ne pouvez pas tout faire. Votre objectif est d’évaluer si le plus grand bien net pour votre organisation et pour vous découlerait de la délégation de cette tâche à cette personne. Si cette expérience rapide réussit, tant mieux, et rassurez la personne que si elle a une question ou un problème, votre porte est ouverte.

5. Si votre expérience rapide suggère qu’elle ne réussira pas de manière adéquate, il est généralement sage de réduire vos pertes. Une erreur de gestion courante commise par des personnes « gentilles » et trop optimistes est de « donner une chance à la personne ». Mais nous devons tous prendre des décisions basées sur des informations incomplètes. Votre première intuition est généralement bonne. Ainsi, au cours de votre carrière, faire confiance à votre premier jugement entraînera quelques erreurs mais des décisions plus correctes. Si votre meilleure estimation est que cette expérience échouera, il est généralement sage de passer à autre chose et d’essayer une autre expérience, peut-être en essayant quelqu’un d’autre sur cette tâche.

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Gardez toujours cet état d’esprit expérimental, en prenant des mesures à faible risque, en étant fier de vos succès, en réduisant vos pertes sur les échecs et en révisant ou en réinventant vos expériences, et vous serez probablement un gestionnaire plus performant tout en évitant d’être surmené.

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