Leadership et psychologie du changement culturel

D sur Unsplash

Source: FLY: D sur Unsplash

Au cours de la dernière année et demie, en créant une plateforme de recrutement et d’évaluation (Leadhr), j’ai eu la chance de parler à des dizaines de fondateurs, de dirigeants et de responsables du recrutement de la croissance et du changement de culture.

Quelques exemples sont:

  • Une startup technologique qui a levé 3 millions de dollars en financement de démarrage et doit maintenant embaucher cinq nouvelles personnes dans une équipe de cinq personnes
  • Une entreprise de services professionnels qui cherche à embaucher des talents de niveau partenaire pour se développer au-delà des capacités de son fondateur charismatique
  • Une entreprise de brique et de mortier qui a étendu ses opérations à plusieurs endroits dans plusieurs États et qui doit adapter ses processus de recrutement pour mieux servir sa nouvelle structure
  • Les dirigeants qui naviguent dans cette croissance sont enthousiasmés et stimulés par ce qui se passe, et préoccupés par la façon dont leur entreprise et leur culture évoluent en conséquence.

Et ils ont tous posé, à un moment ou à un autre, une version de la question: «Comment pouvons-nous préserver ce qui fait de nous« nous »à mesure que nous grandissons?»

Pourquoi vous ne pouvez pas préserver la culture

Cet état d’esprit m’intrigue toujours car il définit implicitement le changement de culture comme une perte. C’est comme dire que vous voulez que votre enfant grandisse mais que vous ne voulez pas qu’il change dans le processus.

Bien sûr, nous voulons que nos enfants changent à mesure qu’ils grandissent, c’est-à-dire qu’ils mûrissent, ce qui est nécessaire pour s’adapter à la vie adulte. Cela ne veut pas dire que ce ne sera pas difficile, ou que nous ne pleurerons pas la perte de certaines des caractéristiques qui se dissipent en cours de route.

Vouloir que votre organisation se développe et que votre culture reste la même est un problème similaire. Si votre entreprise grandit, votre culture change. De nouvelles personnes entrent dans le système et le système évolue. Donc, d’une certaine manière, si vous vouloir votre entreprise grandit, vous voulez que votre culture change.

Une autre façon de penser la culture

En effet, la maturation peut être un analogue utile de l’évolution de la culture dans une organisation en croissance.

Il y a des éléments de surface de la culture que les fondateurs et les premiers employés aimeront beaucoup et qui changeront et changeront à mesure que de nouvelles personnes arriveront et que les processus et les comportements organisationnels s’adapteront pour accueillir plus de personnes. Les éléments de la culture au niveau de la surface auront tendance à changer le plus rapidement, bien que les caractéristiques de niveau profond puissent persister, elles peuvent simplement se manifester de différentes manières.

Par exemple, considérons un fondateur dont la personnalité attentionnée et la capacité de vente charismatique lui ont permis de faire de son entreprise de services professionnels un leader du marché. Au fur et à mesure que de plus en plus d’employés sont embauchés pour gérer une nouvelle entreprise, plus de structure est mise en place et la culture commence à se sentir plus structurée et moins familiale. Le fondateur se sent moins connecté à ses employés et déplore le changement, se demandant si l’entreprise perd une partie de la culture qui l’a rendue spéciale.

La structure profonde de la culture

S’il définit la culture en fonction de son expérience – par exemple, avoir une relation personnelle avec chaque employé – alors il percevra certainement ces changements comme une perte.

Cependant, s’il s’efforce de définir la dynamique culturelle sous-jacente qui a rendu les relations personnelles avec ses employés si épanouissantes – disons, la chaleur et le soutien des employés peut-être – il peut façonner une expression différente de la même valeur culturelle qui est plus appropriée pour l’organisation. à ce stade de croissance.

Par exemple, il peut assister à des séances d’orientation des nouveaux employés pour montrer son investissement dans les nouveaux employés et avoir des conversations personnelles avec les nouveaux employés, même s’il n’a pas le temps de faire connaissance avec chacun.

Comment façonner la culture

Parce que nous pensons souvent à la culture d’une manière descendante – les dirigeants «définissent la culture» et tout le reste se met en place – de nombreux efforts de changement de culture commencent par une évaluation de l’équipe de direction et une réévaluation des valeurs fondamentales déclarées d’une organisation.

Pour revenir à ma métaphore parentale … en l’absence d’autres efforts, ces types d’efforts de changement de culture auront à peu près autant d’effet sur le changement de culture que l’évaluation des traits d’un parent, puis le fait que le parent déclare à haute voix comment elle l’aimerait. enfant à mûrir.

La culture est un phénomène émergent qui peut être mieux géré en s’occupant des conditions dans lesquelles il se produit. C’est-à-dire que les dirigeants doivent se concentrer sur les choses qu’ils peuvent changer et qui ont un impact sur la culture. Ceux-ci peuvent inclure des éléments tels que la hiérarchie organisationnelle, les structures de rapport, les plans de rémunération et d’incitation, les politiques et procédures, les critères de promotion, la stratégie organisationnelle, qui fait partie de l’équipe – et parfois plus important – qui ne l’est pas.

Comme le dit William Bridges, les nouveaux départs nécessitent de nouvelles compréhensions et attitudes, et dans le cas d’un changement de culture, ils peuvent nécessiter de nouvelles stratégies, structures et mentalités de leadership.

Cela peut être un défi avec la culture car le changement n’est pas toujours ponctué, mais les leaders qui prennent le temps de devenir un étudiant de leur culture, des conditions qui la façonnent et de leur rôle en son sein, seront ceux qui s’adapteront le mieux à mesure qu’elle évoluera. .