Les 3 dimensions de l’état d’esprit d’appartenance à plusieurs équipes

Entre 65 et 95 % des travailleurs du savoir font partie de deux équipes ou plus. Et pour ces travailleurs, faire partie de six équipes ou plus est relativement courant. Beaucoup d’entre nous vivent ce qu’on appelle « l’appartenance à plusieurs équipes » depuis un certain temps, mais nous n’avons pas beaucoup réfléchi aux implications de cette réalité.

Nous sommes généralement affectés à un département, qui devient le remplaçant de notre équipe. Par définition, une équipe « focale » est celle avec laquelle nous passons la majorité de notre temps et de nos efforts à interagir pour accomplir des tâches interdépendantes.

Cependant, les choses ont changé. Les organisations réalisent désormais qu’elles peuvent minimiser les temps morts en connectant également les employés à plusieurs équipes de projet. Le résultat est que nous avons une équipe focale, mais nous avons aussi une ou plusieurs équipes « concurrentes ». Ces équipes secondaires durent parfois aussi peu que quelques semaines et parfois aussi longtemps qu’un an ou plus.

D’un point de vue organisationnel, une structuration telle que les employés ont plusieurs membres d’équipe peut être bénéfique. Non seulement cela garantit que les employés ont toujours des initiatives où ils peuvent ajouter de la valeur (c’est-à-dire une réduction de la marge de manœuvre), mais cela facilite également l’apprentissage organisationnel. Au fur et à mesure que les employés apportent leurs connaissances, leurs compétences et leur expertise dans les équipes secondaires, cela facilite de nouvelles voies pour le flux de connaissances interorganisationnel.

Les défis de l’appartenance à plusieurs équipes

Cependant, il y a quelques inconvénients cachés à l’appartenance à plusieurs équipes. Bien que le partage d’informations soit plus probable, le volume d’informations peut également compliquer le suivi des employés. Cela augmente la probabilité que des choses tombent entre les mailles du filet. Pire encore, cela peut aussi conduire au burn-out.

Un autre défi est que les employés passent moins de temps à établir la confiance avec les autres au sein d’équipes simultanées lorsqu’ils savent que l’équipe est temporaire. De même, les membres de l’équipe étirés en raison de l’appartenance à plusieurs équipes peuvent se sentir moins engagés dans une équipe où ils jouent un rôle relativement tangentiel par rapport à leur équipe principale.

Peut-être que le plus grand défi dans l’appartenance à plusieurs équipes est que nous ne reconnaissons tout simplement pas que cela se produit. Il se faufile sur nous. Dans ce sens, les employés devraient adopter ce que j’appelle une état d’esprit d’appartenance à plusieurs équipes.

Cet état d’esprit a trois dimensions – tirer parti, comprendre et s’améliorer – qui sont décrites ci-dessous. Envisagez d’évaluer dans quelle mesure vous vous débrouillez dans chacune des trois dimensions, puis travaillez à faire des ajustements si nécessaire.

Qu’est-ce qu’un état d’esprit d’adhésion à plusieurs équipes ?

Avant d’aborder les trois dimensions, il est important de clarifier ce que l’on entend par « état d’esprit ». Un état d’esprit fait référence à un ensemble de croyances qui façonnent nos pensées et nos actions. C’est la lentille à travers laquelle nous voyons le monde.

À titre d’exemple, l’un des états d’esprit liés au travail les plus populaires et les plus étudiés est celui de la croissance, c’est-à-dire la conviction que les défis sont des opportunités d’apprendre. De même, un état d’esprit d’appartenance à plusieurs équipes est spécifique à la conviction qu’il existe une manière appropriée (et productive) de visualiser et d’interagir avec des membres de l’équipe en dehors de notre équipe focale.

1. Tirer parti

La première dimension, l’effet de levier, est spécifique à la façon dont nous pouvons utiliser l’expérience de travail avec des membres d’équipe simultanés pour améliorer notre performance au travail. Les employés plus élevés dans l’état d’esprit de l’adhésion à plusieurs équipes considèrent ces nouveaux collègues comme des ressources inexploitées pour apprendre quelque chose de nouveau, améliorer leur réseau ou trouver des partenariats complémentaires.

Ces employés reconnaissent que chaque personne avec laquelle ils travaillent possède des connaissances ou une expertise uniques. De plus, ils croient que l’établissement d’une relation avec eux afin qu’ils puissent puiser dans ces connaissances ou cette expertise pourrait être bénéfique à un moment donné dans le futur.

Les employés ayant un esprit d’optimisation considèrent également les nouveaux collègues comme des ajouts potentiellement utiles à leur réseau professionnel. Ils reconnaissent que chaque nouveau collègue qu’ils rencontrent pourrait éventuellement être le courtier de futures relations ou opportunités.

Enfin, les employés ayant une mentalité de levier évaluent constamment les compétences et les forces de leurs coéquipiers. De plus, ils savent comment créer des partenariats avec d’autres membres de l’équipe qui leur permettent de maximiser leurs forces et de minimiser leurs faiblesses.

2. Comprendre

La compréhension est la deuxième dimension de l’état d’esprit de l’appartenance à une équipe multiple. La dimension compréhension implique le degré auquel les employés reconnaissent et respectent le fait que les membres simultanés de l’équipe sont répartis entre plusieurs équipes.

Les employés avec un état d’esprit compréhensif sont empathiques; ils reconnaissent les réalités du travail avec d’autres qui sont dans plusieurs équipes. Au lieu de les juger pour leur manque de disponibilité, de préparation ou autre, ils cherchent à comprendre l’ensemble des obligations des membres de leur équipe.

Cette capacité à s’engager dans la prise de perspective leur permet d’avoir des conversations transparentes sur la façon dont eux et leurs collègues hiérarchisent leur temps dans les équipes. De plus, cela garantit que tout le monde est réaliste et clair en ce qui concerne le rôle de leader (par exemple, navigateur, liaison) et les attentes du rôle d’équipe (par exemple, exécutant, compléteur) entre les équipes.

3. Améliorer

L’un des principaux objectifs de l’appartenance à une équipe multiple est de faciliter l’échange d’informations et l’apprentissage dans l’ensemble de l’organisation. Cependant, les informations échangées sont généralement spécifiques à l’œuvre elle-même. Les employés ayant un état d’esprit d’amélioration de l’appartenance à plusieurs équipes se concentrent sur le transfert de connaissances pour un type d’information différent : les processus et le développement de l’équipe.

Les employés plus élevés dans un état d’esprit d’amélioration de l’adhésion à plusieurs équipes commencent par décrire de manière proactive et précise leurs préférences et leurs tendances tout en travaillant en équipe. La plupart des équipes peuvent s’en tirer en sautant ces conversations parce qu’elles le découvrent (pour la plupart) au fil du temps. Mais avec des équipes de projet dynamiques et rapides, il est crucial d’articuler ces informations dès le départ.

Les employés ayant une mentalité d’amélioration sont également disposés à exprimer leurs suggestions sur la façon d’améliorer les processus d’équipe. Ils reconnaissent que l’un des plus grands avantages de travailler dans plusieurs équipes est que chacun a de plus en plus d’expériences d’équipe sur lesquelles s’appuyer. Dans la mesure où les employés peuvent présenter ces expériences comme des points de considération à prendre en compte par l’équipe, plus il est probable que l’équipe améliorera sa cohésion et sa viabilité.

Changer d’avis

De nombreux employés ne réalisent même pas qu’on leur demande de contribuer à deux ou plusieurs équipes. Dans de nombreux cas, cela amène les employés à se concentrer uniquement sur le développement de l’équipe au sein de leur équipe focale. Cet instinct est renforcé lorsque les organisations rendent compte des résultats au niveau du département et de l’unité et que les gestionnaires évaluent et donnent des commentaires uniquement à leurs subordonnés directs.

Mais ne vous y trompez pas. Qu’on le veuille ou non, vous faites partie d’un grand système complexe où vous contribuerez en tant que membre de l’équipe à un assortiment d’équipes. Il est temps de mettre à jour votre état d’esprit – un état d’esprit axé sur l’exploitation, la compréhension et l’amélioration des relations avec les autres en dehors de votre équipe de travail focale.