Pourquoi les dirigeants ne réalisent pas qu’ils ont tort

Il n’est pas facile pour les dirigeants de reconnaître qu’ils ont fait une erreur. Il leur est encore plus difficile d’admettre qu’ils ont tort. C’est pourquoi de nombreux dirigeants adoptent une mentalité de « ne jamais s’excuser » : ils s’en tiennent à leurs armes plutôt que d’admettre qu’ils avaient tort et de réduire leurs pertes.

En tant que consultante en culture, je vois souvent des dirigeants se fortifier avec une confiance en soi délirante. Ils pensent que ne pas admettre la faute les rend plus forts.

Se tromper n’est pas une maladie

Nous sommes psychologiquement enclins à croire que nous avons raison, même si les faits prouvent le contraire. Nous aimons avoir raison. Cependant, nos vies sont pleines d’illusions, de troubles de la mémoire et de croyances irrationnelles. La conviction que nous avons raison nous conduit à l’erreur.

La cécité d’erreur est un terme inventé par Kathryn Schulz. Elle croit que nous n’avons pas d’indice interne pour savoir que nous avons tort à propos de quelque chose jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Elle explique dans Avoir tort que cette confiance en soi délirante passe par trois phases.

D’abord, nous nous trompons, mais nous ne nous en rendons pas encore compte. Nous ne vérifions pas les faits parce que nous supposons que nous avons raison. Deuxièmement, lorsque nous réalisons enfin que nous avons tort, nous nous sentons attaqués. Enfin, nous nous fortifions dans le déni – nous ne voulons pas admettre aux autres que nous avons eu tort.

Cette illusion est amplifiée si vous occupez une position puissante.

La psychologue organisationnelle Tasha Eurich a inventé l’expression « maladie du PDG » pour faire référence à cette maladie. C’est le résultat d’une faible conscience de soi externe. Au fur et à mesure que vous gravissez les échelons de l’entreprise, vous commencerez à recevoir des commentaires moins francs. Vos collègues ont peur d’être en désaccord avec vous et commencent à filtrer ce qu’ils disent.

Il n’y a pas que les cadres, nous sommes tous moins conscients de nous-mêmes que nous le pensons. Les recherches du Dr Eurich montrent que 95 pour cent des gens pensent qu’ils sont conscients d’eux-mêmes, mais seulement 10 à 15 pour cent le sont réellement. Peu importe que vous ayez des réunions en tête-à-tête avec vos subordonnés directs et que votre entreprise facilite les évaluations de performance à 360 degrés. Souvent, ces résultats ne comptent pas.

En tant que culture, nous célébrons les dirigeants trop confiants plutôt que ceux qui sont conscients d’eux-mêmes, vulnérables et humbles. Reconnaître une erreur signale une faiblesse pour beaucoup.

De nombreux dirigeants d’entreprise présentent des traits narcissiques. Selon une étude de l’Oregon State University, les narcissiques n’apprennent pas de leurs erreurs parce qu’ils ne pensent pas en faire. Ils ne prennent pas conseil auprès des autres et ne font pas confiance aux opinions des autres. Le narcissisme est directement lié au pouvoir. Comme l’expliquent les chercheurs, « les narcissiques font plus de cette façon parce qu’ils pensent qu’ils sont meilleurs que les autres. »

Notre société idéalise la victoire et le courage, ce qui amplifie ce style de ne pas se tromper. C’est pourquoi les dirigeants prennent si souvent des décisions basées sur la popularité plutôt que sur des preuves. Cependant, les leaders efficaces donnent la priorité à la vérité plutôt qu’à leur réputation. Ils savent que gagner exige de réduire leurs pertes.

Admettez que vous avez tort – Réduisez vos pertes

Il y a une énorme différence entre abandonner et réaliser qu’il est temps d’arrêter.

Dans La psychologie du coût irrécupérable, le professeur Hal Richard Arkes explique le piège dans lequel la plupart d’entre nous tombent. Plus nous dépensons d’argent, de temps ou d’efforts, plus nous voulons continuer à investir dans un projet. La justification psychologique de ce comportement repose sur le désir de ne pas ressembler à un perdant.

L’entêtement devient souvent un handicap pour les dirigeants. Ils tombent dans le piège du « coût irrécupérable ». Ils ne veulent pas radier tout l’argent et le temps investis dans une entreprise. En justifiant une mauvaise décision, ils ne cessent d’augmenter leurs pertes.

Voici ce que vous pouvez faire pour éviter de tomber dans le piège des coûts irrécupérables :

Connaître ses propres limites: Remettez en question vos hypothèses sur vous-même. Posez-vous la question : « Et si je me trompe ? » Avant d’essayer de montrer que vous avez raison, accordez aux autres le bénéfice du doute. L’une des entreprises les plus prospères de son pays, 7-Eleven Japan a développé une culture consistant à poser continuellement des questions approfondies.

Partagez vos erreurs: Modélisez le bon comportement en partageant vos erreurs récentes avec votre équipe. Organisez une réunion mensuelle où chacun peut partager ses erreurs et ce qu’il en a appris. Soyez le premier à partager pour encourager les autres à le faire. Le PDG du groupe Tata, un constructeur automobile indien, Natarajan Chandrasekaran, estime que les erreurs sont des mines d’or et a créé un prix pour encourager l’échec et en tirer des leçons.

Dites « je ne sais pas » plus souvent: Rien n’envoie un message plus fort que l’humilité intellectuelle. Les dirigeants pensent que leur réputation dépend de toutes les réponses. Les grands leaders posent les bonnes questions et laissent leurs équipes trouver la solution. Vous n’avez pas besoin de tout savoir.

Qu’est-ce qui marche ? Qu’est-ce qui ne marche pas ?: Si vous demandez ce que vous faites mal, les gens peuvent se sentir trop intimidés pour répondre franchement. Si vous demandez ce que vous faites bien, vous ne recevrez que des mots flatteurs. Demandez les deux en même temps. Demandez à votre équipe de donner son avis sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, une méthode employée par Steve Jobs.

Coupez vos pertes: Plutôt que de jeter le bon argent après le mauvais, soyez prêt à changer de cap. Les coûts irrécupérables jouent un rôle crucial dans le processus de prise de décision. Ne vous inquiétez pas pour votre réputation. Il vaut mieux prendre le risque d’avoir l’air faible mais d’avoir raison que d’avoir l’air fort et d’avoir tort.

Les dirigeants intrépides font les bons choix même si cela leur coûte.