Qu’est-ce qui fait que les gens honnêtes deviennent malhonnêtes ?

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Ne pas mentir n’est plus le bar que les gens accepteront

Source : Unsplash/Elena Momhvilo

Nous avons tous vu les gros titres négatifs de dirigeants d’organisations surpris en train de mentir et de voler. Qu’est-ce qui pousse les gens à se comporter de cette façon ? Comment s’intègre-t-elle dans la tapisserie d’une culture ? Quand est-ce devenu si courant qu’il devient acceptable ou la norme ?

Des excuses telles que c’est la culture ou alors Nous n’avons que quelques pommes pourries sont trop insatisfaisants. Ne pas mentir n’est plus la barre que les gens accepteront. Nous devons faire mieux. Alors, que faudrait-il pour que les gens agissent honnêtement et disent la vérité sur le lieu de travail ? Ron Carucci a trouvé une corrélation entre l’honnêteté, la justice et le but.

Il a passé quinze ans à mener 3 200 entretiens pour découvrir la cause profonde de notre problème d’honnêteté. Les données ont été introduites dans Watson d’IBM pour examiner statistiquement l’honnêteté ou son manque sur le lieu de travail. Dans le nouveau livre To Be Honest, Carucci décrit quatre prédicteurs des conditions dans lesquelles les gens diront la vérité, se comporteront équitablement et serviront un plus grand bien, le tiercé nécessaire pour une organisation honnête, menant à un leadership solide et, finalement, au succès.

Clarté et identité

Es-tu qui tu dis que tu es ? Vos paroles et vos actions s’alignent-elles ? Ce n’est pas seulement un énoncé de mission; c’est tout ce que vous dites et faites. Vous devez faire correspondre vos actions et vos paroles. Lorsqu’ils s’alignent, vous avez trois fois plus de chances que les gens se comportent honnêtement. Si les mots ne sont que cosmétiques, vous avez effectivement dit aux gens que vous dites une chose mais en faites une autre. Maintenant, vous leur avez permis d’agir ainsi régulièrement. Ce faisant, vos employés sont six fois plus susceptibles de ne pas agir honnêtement, de ne pas se comporter équitablement ou de ne pas servir le plus grand bien. Vous avez maintenant inséré le risque dans votre lieu de travail.

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Responsabilité

Comment mesurer la contribution ? Si vos employés perçoivent votre processus comme juste, vous avez quatre fois plus de chances que les gens disent la vérité, se comportent équitablement et servent le plus grand bien. La contribution et les circonstances de chacun sont uniques, donc avoir une norme peut être uniforme mais ce n’est pas nécessairement juste. Pour répondre à des normes inéquitables, les gens embellissent leurs réalisations et cachent leurs erreurs.

Transparence

Dans un scénario, vous entrez dans une réunion, pensez que vous êtes là pour aider à prendre des décisions, les données présentées sont fiables et votre voix pour exprimer votre désaccord ou proposer des suggestions est la bienvenue. Dans ce cas, vous avez trois fois et demie plus de chances que les gens disent la vérité, se comportent équitablement et servent le plus grand bien. Si vous entrez dans la salle et sentez qu’il y a eu des accords conclus à l’avance, des clins d’œil et des hochements de tête entre les principales parties prenantes, ou si les données présentées sont nettoyées ou incomplètes, et vous vous en doutez, et vous ne pensez pas que votre voix est la bienvenue ou appréciée, maintenant vous êtes trois fois et demie de plus à faire participer les gens à la collusion.

Partenariats transversaux

Là où deux divisions critiques se rencontrent se trouvent les intersections interfonctionnelles critiques. Ces coutures sont là où la vraie valeur est créée. S’il y a une acceptation, une absence de guerres entre nous contre eux, alors vous avez six fois plus de chances que les gens disent la vérité. Le scénario inverse appelle des personnes à exercer une domination sur leur division par tous les moyens nécessaires.

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Ces modèles sont cumulatifs. Si vous pratiquez ces quatre éléments, vous avez seize fois plus de chances que les membres de votre organisation disent la vérité. Si vous ne pratiquez pas régulièrement ces traits, vous êtes seize fois plus susceptible de faire les gros titres pour toutes les mauvaises raisons.

Pour être honnête, par Ron Carucci, partage les histoires de nombreuses organisations qui sont des modèles pour les bons comportements où les dirigeants et les employés disent la vérité, se comportent équitablement et servent le plus grand bien. Les organisations honnêtes surpassent les performances, la concurrence et attirent les meilleurs talents. Dire et faire la bonne chose et pour les bonnes raisons, même quand c’est difficile, n’est plus une politique agréable ; c’est un incontournable. Carucci pense qu’avec de la pratique, vous pouvez apprendre à être plus honnête. D’ici peu, il deviendra mémoire musculaire.