Vous vous décrivez comme un leader «rationnel et prudent» mais …

La science des sondages a pris un coup en 2016 lorsqu’elle a annoncé qu’Hillary Clinton gagnerait Donald Trump. La science s’est-elle améliorée quatre ans plus tard?

En 2020, les sondages indiquaient que Joe Biden porterait l’Ohio de quatre points, mais Donald Trump l’a emporté par 8,2 points. Les sondages ont prédit que Sara Gideon battrait le sénateur sortant du Maine Susan Collins par 5-12 points. Mais Susan Collins a finalement battu Mme Gideon par 8 points. (Kotak et Moore, 2020)

Même en tenant compte de la marge d’erreur, les scientifiques qui effectuent des sondages étaient trop confiants.

Ecrire dans son le journal Wall Street colonne «L’investisseur intelligent», Jason Zweig a observé que l’investisseur individuel emprunté pour le trading de levier est en hausse de 42% en 2021. Dans le même temps, une Réserve fédérale prudente maintient les taux d’intérêt à près de zéro pour éviter une récession majeure. (Zweig, 2021). Certains investisseurs pourraient-ils être un peu trop confiants?

La plupart d’entre nous aiment se considérer comme «rationnels», voire «prudemment rationnels». Dans cet article, nous explorerons l’écart entre la façon dont nous nous considérons et la façon dont nous nous comportons.

Les économistes classiques parlent de «l’homme économique», un être censé être rationnel. C’est le fondement d’une grande partie de la réflexion économique. En 1957, cependant, le lauréat du prix Nobel Herbert Simon a prouvé que cette vision traditionnelle était incomplète. Il a fait valoir que la rationalité humaine est limitée. (Bazerman et Moore, 2009).

Peu d’entre nous aiment penser que notre rationalité est «limitée», et pourtant la recherche le prouve. Par exemple, en 2011, Dov Paluch a mené des recherches auprès de 90 dirigeants d’une société de services professionnels sud-africaine. Il a examiné la tendance à l’excès de confiance en fonction du sexe, de l’âge, des capacités cognitives et du niveau de gestion. Il a constaté qu’au fur et à mesure que l’on monte dans la hiérarchie organisationnelle, les gens deviennent trop confiants. Les autres variables n’étaient pas statistiquement significatives.

Ces résultats fournissent une perspective utile pour comprendre le manque de succès des fusions et acquisitions. En 20 ans, les États-Unis ont dépensé plus de 3,4 billions de dollars pour 12 000 fusions. Et le résultat? Les actionnaires des sociétés acquéreuses ont perdu 220 milliards de dollars. (Paluch, 2011). Kusstatscher et Cooper déclarent que 70% des fusions-acquisitions ne parviennent pas à atteindre les objectifs de la société acquéreuse (2005).

Que faire?

On peut prévoir que chaque PDG proposant une acquisition à son conseil d’administration connaît ces statistiques. On peut également prévoir que chaque PDG se sentira comme une exception.

Ces conclusions sur l’excès de confiance devraient donner aux investisseurs et aux membres du conseil un sentiment d’urgence pour s’assurer que les conseils d’administration comprennent des administrateurs véritablement indépendants qui n’ont aucun lien personnel ou professionnel avec le PDG ou d’autres intérêts commerciaux qui pourraient entrer en conflit avec le jugement. Avoir des administrateurs véritablement indépendants est essentiel dans la succession de dirigeants de systèmes d’entreprise dominés par la famille. La raison n’est pas que certains membres de la famille sont de «mauvaises» personnes. C’est que nous avons tous limité la rationalité. Plus la hiérarchie est élevée, plus la tendance à l’excès de confiance est forte.

Pour les candidats à un poste C-suite cherchant à rejoindre une entreprise, demandez au PDG les noms des administrateurs indépendants et leurs antécédents. Ont-ils été sélectionnés parce qu’ils appartenaient au club de golf du PDG ou parce que la société avait retenu les services d’un cabinet de recherche indépendant pour trouver des perspectives véritablement indépendantes? Utilisez ces informations comme données importantes pour décider de rejoindre l’équipe.

Surmonter l’excès de confiance lors de la gestion de votre équipe

Nous avons rencontré peu de dirigeants qui se décriraient comme «trop confiants». En effet, la plupart des dirigeants avec lesquels nous travaillons sont fiers d’être «sceptiques» et «axés sur les données». Cependant, comme la plupart d’entre nous, ils sont sujets à un excès de confiance injustifié.

Lorsque vous discutez de problèmes avec votre équipe, nous vous recommandons d’assigner régulièrement un ou plusieurs membres de votre équipe au rôle d’avocat du diable. Demandez au diable désigné de trouver des raisons pour lesquelles le plan chéri de l’équipe ne devrait pas être réalisé. En l’absence d’une mission spécifique d’avocat du diable, vos subordonnés peuvent ne pas se sentir à l’aise pour dénoncer votre idée, de peur que vous les qualifiez de négatifs et d’aversion au risque.

Demandez au diable désigné de mener l’équipe dans une discussion sur la planification de scénarios si le plan chéri échoue.

Prenez le temps de créer trois niveaux de catastrophe: légère, modérée, grave. Créez des plans pour gérer les trois scénarios.

Une fois le plan officiellement approuvé, demandez à tous les membres de votre équipe de sortir leurs appareils mobiles et de sélectionner une date et une heure spécifiques dans un à deux ans. Si le conseil a approuvé une acquisition, demandez aux membres de prendre leurs appareils mobiles et de choisir une date précise dans trois ans. Le titre de cette réunion s’intitulera Révision de la décision X: ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, quelles leçons peuvent être tirées. « 

Ne présumez pas que vous serez motivé dans un à trois ans pour effectuer un tel examen. Il y a de fortes chances que vous affirmiez que vous êtes trop occupé pour organiser une telle réunion. Faites confiance à la structure. La motivation est un concept surfait.

Résumé et conclusions

Les humains ont un biais en faveur d’un excès de confiance. Et plus l’organisation est élevée, plus une personne est sujette à un excès de confiance.

La stratégie d’intervention que nous suggérons ne se concentre pas sur le changement de la nature humaine mais sur la structuration des systèmes humains pour repousser notre excès de confiance inhérent.

Les références:

Bazerman, M. et Moore D. Jugement dans la prise de décision managériale, New York: John Wiley & Sons, 2009.

Kotak, A. et Moore, D. «Les sondages sont trop confiants, tout comme les gens.» Quartz, 12 novembre 2020. https://qz.com/1932176/why-the-polls-were-wrong-in-the-2020-election/

Kusstatscher, V. et Cooper C. Gérer les émotions dans les fusions et acquisitions. Londres: Edward Elgar Publishing, 2005.

Paluch, D. Biais excessif de confiance dans la prise de décision à différents niveaux de gestion. Thèse de MBA non publiée soumise au Gordon Institute of Business Science, University of Pretoria, 2011.

Zweig, J. « Pourquoi vos idées de trading folles vous semblent si bonnes. » Le journal Wall Street, B1, 20-21 février 2021