La psychologie de la complexité

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Co-écrit par Derek Lusk, Ph.D., et Reese Haydon, MS

Le leadership est très important dans les affaires humaines et ce depuis des milliers d’années. Il y a environ 10 000 ans, le leadership était une question de commandement et de contrôle. Les sociétés étaient hiérarchisées et tribales en royaumes, chefferies, etc. Le leadership consistait à coordonner des milliers de personnes autour d’une source de nourriture centrale, généralement dirigée par un dictateur.

Ce n’est qu’au XIXe siècle que nous avons commencé à dépasser le leadership par la domination, les Lumières en Europe créant une morale de la science et de l’objectivité. La complexité inhérente de la société a progressé parallèlement à la technologie, à la mondialisation, aux tensions géopolitiques, aux vents contraires macroéconomiques et à d’autres dynamiques interconnectées. Aujourd’hui, le leadership passe d’un leadership de commandement et de contrôle par la domination à un leadership par la science, la pensée rationnelle et d’autres aspects de la performance humaine qui permettent aux dirigeants de naviguer et d’influencer des systèmes massifs dans un tourbillon de complexité.

Mais dépasser le passé est difficile. Au cours de l’évolution, les humains sont devenus câblés pour le tribalisme et la survie plutôt que pour naviguer dans la complexité. La plupart des pensées humaines sont automatiques, c’est-à-dire le traitement du “Système 1”. Ce type de pensée est rapide, autonome et nécessaire car nous ne pouvons pas ralentir et réfléchir à chaque stimuli ou entrée. Imaginez si vous deviez réexaminer un chat chaque fois que vous en voyez un ou planifier votre itinéraire pour vous rendre au travail avant de quitter l’allée. Les habitudes automatiques sont utiles et restent la majorité de notre traitement avec un coût minime, d’où la raison pour laquelle Steve Jobs portait la même tenue tous les jours. Les habitudes, les routines et la pensée automatique sont efficaces.

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En revanche, le “Système 2” est notre esprit réfléchi et délibéré qui n’est utilisé que lorsqu’il est consciemment activé car il nécessite des efforts. Au fur et à mesure que nous évoluions, la réflexion abstraite sur ce qui est vrai dans le monde ne fournissait aucun avantage immédiat, de sorte que le tribalisme et la superstition étaient la norme.

Aujourd’hui, c’est moins vrai. Nous évoluons dans un monde complexe et multiculturel qui exige une réflexion rationnelle et une attention particulière aux besoins, aux intentions, aux valeurs et aux perspectives des autres. Les leaders les plus performants maîtrisent le processus de ralentissement avant d’accélérer. Ils engagent la pensée du Système 2 lorsque le Système 1 essaie d’intervenir, limitant ainsi la pensée automatique en faveur de la rationalité, de l’ouverture d’esprit active et de l’humilité orientée vers les autres. Et, ce faisant, ils nous font évoluer au-delà du tribalisme, facilitent l’intégration des cultures et conduisent les organisations vers un avenir complexe et multiculturel.

La question devient alors : Qui sont les leaders du futur ? Heureusement, nous pouvons répondre à cette question avec une évaluation des cadres basée sur les données. Premièrement, les psychologues d’entreprise peuvent évaluer la pensée rationnelle, définie comme ayant une représentation précise du monde (rationalité épistémique) et se comportant d’une manière qui atteint nos objectifs (rationalité instrumentale). Voici une célèbre question de pensée rationnelle :

Une batte et une balle coûtent 1,10 $ au total. La batte coûte 1 $ de plus que la balle. Combien coûte le ballon ?

Beaucoup d’entre nous répondent 0,10 $ sans ignorer notre réaction, en arrivant ainsi à la mauvaise réponse. La bonne réponse est 0,05 $. La batte coûte 1,05 $ et la balle 0,05 $, pour un total de 1,10 $. Ceci est un exemple de traitement avare, ou de pensée automatique lorsque bien faire les choses prend le pas sur notre première réaction. D’autres façons de mesurer la pensée rationnelle consistent à voir si une personne peut obtenir une réponse correcte qui va à l’encontre de ses croyances, à évaluer les croyances anti-scientifiques et la pensée superstitieuse, et à mesurer l’ouverture d’esprit et le besoin de complexité cognitive d’un individu.

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Nous pouvons également évaluer la capacité d’une personne à « lire dans les pensées des autres », définie comme sa capacité à prévoir les intentions, les croyances et les émotions d’une autre personne. Ces évaluations portent sur trois domaines :

  1. la capacité d’une personne à reconnaître les émotions chez les autres
  2. leur capacité à imaginer ce que quelqu’un d’autre croit, a l’intention, désire ou ressent
  3. leur capacité à choisir le meilleur plan d’action dans des situations sociales complexes

Il existe trois types de tests que les psychologues utilisent pour évaluer la capacité à lire dans les pensées : les questionnaires d’auto-évaluation, les nouvelles et les évaluations basées sur les capacités qui mesurent la reconnaissance émotionnelle. Les questionnaires d’auto-évaluation comprennent des éléments qui évaluent des comportements tels que la recherche de perspective, tels que “J’essaie parfois de mieux comprendre mes amis en imaginant à quoi ressemblent les choses de leur point de vue”.

Les histoires courtes fournissent au répondant une histoire de 250 mots qui décrit une interaction sociale entre plusieurs individus et leur demande de répondre à 15 à 20 questions sur l’état d’esprit et les émotions du personnage. Enfin, les évaluations basées sur les capacités montrent aux répondants des images de visages et leur demandent d’identifier correctement les émotions de la personne. En d’autres termes, dans quelle mesure le leader comprend-il ce que quelqu’un pense et ressent en fonction de ses expressions faciales ?

Les évaluations de la personnalité peuvent également être une excellente mesure de notre capacité à prospérer dans l’ambiguïté et la complexité. Par exemple, les leaders qui obtiennent des scores élevés sur les mesures de stabilité émotionnelle, de curiosité, d’ouverture, de créativité et d’apprentissage sont plus à l’aise dans des contextes très complexes et ambigus. D’un autre côté, les dirigeants qui obtiennent des scores élevés en termes de volatilité émotionnelle, d’aversion au risque et de valeurs pour la structure ont plus de mal à traverser des périodes de grande complexité. L’évaluation de la personnalité est un excellent prédicteur de la capacité d’une personne à diriger des équipes malgré l’ambiguïté, et elle complète les tests cognitifs lorsque nous évaluons le leadership du futur.

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Qu’est-ce que cela signifie pour les dirigeants et les organisations d’aujourd’hui ? Cela signifie que les organisations doivent utiliser des évaluations scientifiques et éprouvées pour développer des leaders efficaces capables de naviguer dans le changement et de façonner un avenir meilleur. Bien que certains dirigeants soient prédisposés à diriger dans l’incertitude, ces compétences et capacités de leadership peuvent également être acquises. Il incombe aux responsables des ressources humaines, aux coachs de cadres, aux consultants en leadership et aux psychologues d’évaluer avec précision les leaders, d’anticiper les capacités nécessaires et de créer des parcours de développement du leadership qui préparent les leaders de demain.

A propos du co-auteur : Reese Haydon, MS, est leader et consultante en développement des talents et des organisations. Il utilise des pratiques fondées sur des données probantes et des approches novatrices pour aider les cadres supérieurs et leurs équipes à fonctionner au mieux.