Le “ manuel sur la pandémie ” comprend beaucoup la prise de décision

Alors que le bilan de la pandémie COVID-19 dépasse les 100 000 au Royaume-Uni, les politiciens, les experts, les scientifiques et le grand public se demandent tous «ce qui a mal tourné» au Royaume-Uni. Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles le sort malheureux du Royaume-Uni est surprenant, mais le plus important est peut-être qu’il s’est mal comporté bien qu’il soit l’un des principaux pays scientifiques au monde (n ° 4 en fait). La preuve de cela peut être vue dans le développement de vaccins de l’Université d’Oxford et les premiers efforts de modélisation du COVID-19 de l’Imperial College de Londres ont suffi à influencer non seulement les politiques britanniques du COVID-19, mais aussi la politique aux États-Unis. En outre, l’Université de Liverpool a été à l’avant-garde des tests SMART afin d’examiner les itinéraires pour permettre au test de sortir de la quarantaine et de protéger les populations vulnérables.

Interrogé sur «l’héritage de mauvaises décisions» du gouvernement, le Premier ministre Boris Johnson a déclaré que les ministres, tout en suivant les conseils scientifiques et en faisant tout ce qu’ils pouvaient, n’avaient «pas de solutions faciles». Le secrétaire aux Communautés, Robert Jenrick, a souligné qu’il n’y avait «aucun manuel» sur la façon de réagir à une pandémie et que le gouvernement «prenait les bonnes décisions au bon moment». Tel est, à notre avis, le problème. Vous pouvez avoir toute l’expertise scientifique à votre disposition, mais cela n’aide pas vraiment à moins que vous ne sachiez comment prendre des décisions en conséquence. La notion de Jenrick selon laquelle un manuel spécifique pour faire face aux pandémies est, bien sûr, une affirmation franchement ridicule – si vous avez besoin d’un ensemble de politiques “ si-alors ” que vous appliquez simplement contre un livre de politique strictement prescrit, vous n’engagez pas vraiment votre cerveau. L’idée que le raisonnement syllogistique du type “ toutes les pandémies nécessitent un verrouillage de cinq mois, c’est une pandémie, nous avons donc besoin d’un verrouillage de cinq mois ” résoudra les incidents critiques révèle à quel point le Royaume-Uni n’a pas été préparé pour faire face aux incidents critiques. Les incidents critiques exigent que les décideurs soient créatifs, adaptatifs, aient du courage moral, soient capables de faire face à l’incertitude, mais soient décisifs et capables de calculer les résultats les moins pires avec des objectifs et des points finaux clairement articulés.

En tant que scientifiques qui étudient la prise de décision dès le début, nous avons réalisé que ce qu’exigeait la pandémie de COVID-19 était une prise de décision rapide orientée vers les objectifs. Les décisions les moins pires impliquent des résultats dans lesquels chaque plan d’action a des conséquences négatives, et le décideur doit différencier lequel des nombreux plans d’action offre la «meilleure (ou la moins mauvaise) solution». COVID-19 a présenté une litanie de décisions claires les moins pires à tous les niveaux de prise de décision. Au niveau gouvernemental, ils ont dû décider entre «ralentir la propagation» en imposant des verrouillages sachant que cela nuirait à l’économie et décider de protéger les enfants en fermant les écoles, tout en sachant que cela nuirait au niveau d’éducation (en particulier en situation de minorité et de faible statut socio-économique enfants). Il y en a d’innombrables autres bien sûr et ils évoluent rapidement, et une décision prise il y a 8 mois aura un impact maintenant. Jonathan Van Tamm, directeur médical adjoint de l’Angleterre, a décrit cela comme la construction d’un bateau pendant que vous le ramez.

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Nous avons étudié les décisions les moins pires dans une gamme de domaines, des réponses humanitaires aux décisions auxquelles les soldats sont confrontés sur le champ de bataille et ce que nous constatons souvent, c’est que lorsqu’ils sont présentés avec «aucune bonne option», les décideurs bloquent souvent et échouent à prendre , pas seulement les bonnes décisions (car dans de nombreux cas, cela est inconnu), mais toute décision. Ce phénomène est appelé inertie de décision et se manifeste par l’inaction à un moment où une action décisive est le plus nécessaire.

Prendre les décisions les moins pires n’est pas facile, mais notre propre travail s’est concentré sur les processus par lesquels les décideurs experts sont confrontés au choix le moins pire. Nous appelons cela le modèle STAR et, grâce à d’innombrables observations dans notre propre travail et en référence à de nombreux autres travaillant sur des décideurs d’élite (voir Yates, Lipshitz, Klein, Salas), il résume la recherche qui montre quel incident critique d’élite les décideurs tendent vers (par rapport à ceux qui tournent vers l’inertie et l’indécision).

Histoires: Les décideurs experts identifient un nombre plausible d ‘«histoires» possibles qui diagnostiquent les événements qu’ils voient se dérouler et les directions possibles que ces événements pourraient prendre. De moins bons résultats parmi les décideurs cimentent souvent leur diagnostic à une et une seule explication plausible ou, au contraire, développent une énorme prolifération de trop de modèles qui deviennent alors peu maniables.

Heure: un expert se pose la question “Dois-je décider maintenant?” Si la réponse est oui, ils s’engagent à prendre une décision. Si non, alors, sagement, ils chercheront plus d’informations pour clarifier davantage ce à quoi ils traitent. Les décideurs qui réussissent moins ne tiennent pas compte du temps et des délais.

Adaptation: les experts sont capables d’adapter leur perception de la situation à mesure que de nouvelles informations émergent. Ils testent leurs hypothèses de plusieurs manières. Une mauvaise prise de décision survient lorsque cet ensemble de questions et l’examen des alternatives ne sont pas pris en compte

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Révision: les experts sont en mesure de réviser leur ligne de conduite en fonction de nouvelles perceptions de la situation – même lorsque cette révision pourrait ne pas être populaire. Le courage moral peut jouer un rôle ici.

L’idée que l’on devrait avoir un manuel pour prendre des décisions dans toutes les éventualités est, bien entendu, absurde. Au lieu de cela, nous devons soutenir les personnes chargées de prendre des décisions en cas d’incident critique et cela, comme pour toutes les compétences complexes, nécessite une formation, des commentaires et un apprentissage. Nous soutenons que la formation à la prise de décisions les moins pires orientées vers un objectif doit être «peu et souvent», car la fréquence d’apprentissage d’une compétence complexe est plus importante que la durée. Par exemple, en 2016, le Royaume-Uni a organisé un exercice de simulation de trois jours réalisé par le NHS England pour estimer l’impact d’une hypothétique pandémie de grippe H2N2 sur le Royaume-Uni. Le Department of Health and Social Care (DHSC) (connu sous le nom de Department of Health à l’époque) et 12 autres départements gouvernementaux, ainsi que NHS Wales, NHS England (NHSE), Public Health England (PHE), les services publics locaux, plusieurs prisons et le personnel des gouvernements écossais, gallois et nord-irlandais ont pris part à l’exercice. Au sommet du scénario, environ 50 pour cent de la population avait été infectée, avec près de 400 000 décès; en outre, dans ce cas, alors que le vaccin avait été fabriqué et acheté, il n’avait pas encore été livré. Nous nous attendons à ce que ce scénario ait beaucoup appris – mais de toute évidence, beaucoup de choses pertinentes pour traiter le COVID ne l’étaient pas. Nous soupçonnons que cela a beaucoup à voir avec le fait de privilégier la durée et l’échelle des exercices (sa durée et son ampleur) par rapport à la fréquence et à l’efficacité (exercices plus courts, plus viables économiquement mais réguliers et variés). C’est un peu comme passer trois jours à faire des tirs au but dans le football sur un vrai terrain de match plutôt que de jouer en équipe pendant 60 minutes par semaine. Le premier peut vous offrir une occasion unique de pratiquer intensément pour un environnement spécifique, mais le second vous permet de jouer au football en équipe. Bien sûr, nous ne disons pas que les ministres devraient faire un scénario d’incident critique de 60 minutes par semaine, mais ils ne devraient pas non plus faire exclusivement (et seulement) un événement pandémique spécifique de trois jours.

Ainsi, malgré ce scénario de formation pertinent, récent et plus extrême, connu sous le nom d’Opération Cyngus, le gouvernement du Royaume-Uni a encore tardé à répondre à l’augmentation du nombre de cas et de décès, n’a pas réussi à mettre en place un système adéquat de recherche des contacts et d’isolement. a mis du temps à contrôler ses frontières. Soit dit en passant, ce n’est pas un problème spécifique au Royaume-Uni. Les États-Unis ont également investi des millions dans des scénarios de pandémie à grande échelle (par exemple, la contagion cramoisie), mais cela concerne un autre chapitre du manuel sur la prise de décision la moins pire – comment nous formons les gens à être en mesure de prendre les décisions les moins pires. quand ils sont confrontés à un dans le monde réel. La prise de décision, comme toute compétence, est une question de pratique, et bien que certains (par exemple, Bill Gates) aient prédit depuis longtemps qu’une pandémie mondiale se produirait, les décisions spécifiques qui seront prises ne sont pas toujours aussi prévisibles. C’est pourquoi nous soutenons que la formation des décideurs les moins pires devrait ressembler beaucoup plus à une formation pour n’importe quelle compétence (golf, violon, échecs) en ce qu’elle est fréquente, délibérée et avec un feedback constant. Trop souvent, nous nous appuyons sur l’échelle et l’immersion plutôt que sur la fréquence, ce qui nous empêche d’appliquer les leçons apprises lorsque le scénario devient réel.

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Alors que l’axiome «suivez la science» est devenu un concept de plus en plus contesté (ou plus encore un «slogan»), nous ne pouvons nier l’immense importance que la science a joué pour répondre au défi COVID-19. Aujourd’hui, alors que le gouvernement réfléchit aux décisions prises lors de la pandémie COVID-19, nous espérons pouvoir étendre cette intégration de la science pour nous concentrer non seulement sur la santé publique et l’épidémiologie, mais aussi sur la science de la prise de décision. Il existe une science pour prendre les décisions les moins pires et comment former les gens à bien le faire quand cela compte. Nous espérons que dans la réponse continue à cette pandémie, et à toute intervention qui s’ensuit, nous intégrons cette science pour faire en sorte que les dirigeants soient en mesure de surmonter la tendance à retarder et à tergiverser, car dans de nombreux cas, les coûts de l’inaction dépassent largement les coûts de « «incorrecte», dans cette pandémie et la suivante.