Passer à l’action | La psychologie aujourd’hui

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Les dirigeants communautaires et axés sur la mission sont souvent confrontés à la question suivante: comment pouvons-nous habiliter un réseau informel de personnes ayant un intérêt commun à passer d’un «concept et engagement» communs à des «pratiques et projets» partagés? Le scénario ressemble à ceci:

Au fil du temps, vous apprenez à connaître un groupe d’individus dont le travail habite le même écosystème conceptuel que le vôtre. Vous vous croisez régulièrement, peut-être lors de conférences ou peut-être par le biais d’interactions entre amis. Vous pouvez même vous rencontrer tous les quelques mois pour des check-ins informels, sachant que les relations sont roi lorsqu’il s’agit de créer le changement.

Il existe de nombreuses idées et possibilités. Les conversations se tournent finalement vers «nous devrions travailler ensemble». De toute évidence, les gens sont impatients, l’enthousiasme est le reflet authentique d’un engagement partagé à «faire quelque chose».

Pourtant, il est compréhensible que personne ne souhaite renforcer un intérêt ou une initiative en particulier, et personne ne se soucie non plus d’être obligé de consacrer du temps et d’autres ressources à un projet qui ne leur tient pas vraiment à cœur. Et ainsi la danse continue, une touche polie et c’est parti.

Bientôt, la piste de danse devient plus encombrée. D’autres partenaires potentiels rejoignent le mix. Il y a plus de présentations, plus de réunions, plus de «si», plus de possibilités. C’est comme regarder un verre se remplir goutte à goutte avec de l’eau – vous savez que la tension de surface finira par céder à une tasse débordante.

Même lorsque les gens sont engagés dans le concept de travailler ensemble, il peut être difficile de passer à une collaboration effective dans la pratique. Voici 8 étapes que vous pouvez suivre pour habiliter les réseaux informels à effectuer cette transition de manière positive, constructive et gagnant-gagnant.

1. Identifiez les autres intéressés. Définissez l’univers des autres qui pourraient potentiellement être considérés comme des membres du réseau informel. Parfois, il existe déjà un réseau assez vaste et d’une densité impressionnante d’individus et d’organisations dans un espace donné. S’il peut être tentant d’inviter tout le monde dans le projet nouveau et pas encore défini en même temps, cela risque de se diffuser en termes d’identité, de but, de vision, d’objectifs, de responsabilité, etc. idéalement avec des personnes avec lesquelles vous entretenez déjà des relations positives; cela peut faciliter l’acquisition initiale et la traction. Pour aider à créer un alignement précoce, il est également utile de se concentrer d’abord sur ceux qui, selon vous, partagent les valeurs et la vision de votre organisation.

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2. Écoutez pour comprendre. Mener des conversations semi-structurées «d’écoute» avec chaque individu afin de comprendre ses besoins, ses intérêts, ses espoirs, ses peurs et ses possibilités imaginées face à son travail et à une communauté de pratique espérée. Que cherchent-ils? Qu’est-ce qui les aiderait à être plus efficaces dans l’accomplissement de leurs propres missions? Qu’en est-il pour eux (pourquoi voudraient-ils investir du temps et d’autres ressources pour travailler ensemble)? Quels sont, selon eux, les risques? Qu’est-ce qui les aiderait à se sentir en sécurité pour s’engager? Travailler avec un facilitateur externe neutre peut contribuer à instaurer la confiance entre les membres du groupe, premièrement, en protégeant contre la perception qu’une organisation fait avancer son intérêt personnel, et, deuxièmement, en collectant et en mettant en cohérence les idées émergentes qui peuvent être prématurément rejetées par quelqu’un aussi. proche de la cause. (Je partagerai plus de réflexions sur la façon de construire et de mener ces visites d’écoute à une date ultérieure.)

3. Partagez l’apprentissage et établissez l’ordre du jour. Les thèmes des conversations de la tournée d’écoute sont idéalement synthétisés et partagés avec ceux qui ont participé à la tournée d’écoute. Ensuite, le groupe approfondit ces thèmes pour établir une compréhension commune de ce que le groupe aimerait faire et comment il aimerait être ensemble. C’est le genre de travail qui se déroule à merveille dans une retraite d’une journée, dont l’ordre du jour pourrait inclure: rendre compte des conversations de la tournée d’écoute, réagir et discuter, identifier des valeurs partagées, identifier ce que nous pourrions faire ensemble, décider ce que nous devrions faire ensemble, identifier les ressources nécessaires et disponibles et identifier les prochaines étapes. Les trois grandes questions auxquelles il faut répondre sont: que pourrions-nous faire? Que devrions nous faire? Et comment le faire?

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4. Articuler un objectif commun. Après la retraite, saisissez les intentions du groupe dans un court document co-écrit qui servira de pierre de touche pour les futures conversations, décisions et travaux. (Voici une feuille de conseils pour rédiger des déclarations efficaces d’objectifs communs).

5. Fournir un soutien en matière de convocation, de logistique et de facilitation. L’enthousiasme sera probablement élevé après la retraite; les intentions seront nobles. Cependant, tout le monde est occupé. Cette activité présente un facteur de risque de faux départ sur le front de la collaboration. Un facilitateur désigné peut aider à faire démarrer la collaboration en tenant l’ordre du jour du groupe (par exemple, en organisant et en facilitant les réunions, en garantissant un accès équitable à l’espace aérien), en gérant le projet lorsque le groupe est prêt à entreprendre un travail partagé et en prenant en charge les tâches administratives (par exemple, tenir des notes, faire le suivi des demandes des membres du groupe, créer des invitations à l’agenda, envoyer des rappels). Parfois, il est judicieux de faire appel à un facilitateur externe pour ce travail, ce qui peut réduire le seuil d’activation pour que les parties prenantes s’engagent en ne consacrant pas de travail supplémentaire au rôle et à la liste de responsabilités existants de quelqu’un.

6. Apprenez et faites ensemble. Le groupe se réunira idéalement régulièrement (peut-être une fois par mois), d’abord pour les présentations et l’établissement de relations, puis pour apprendre et faire ensemble. Quelques idées concrètes de travail partagé ressortiront probablement de la retraite. Plutôt que de commencer par un projet pluriannuel de plusieurs millions de dollars, la première partie de «faire ensemble» peut être limitée dans le temps et réalisable avec un mois ou deux – par exemple, un événement virtuel co-organisé ou une campagne numérique partagée pour augmenter sensibilisation du public au problème en question. Lorsque cela est possible, il peut être utile d’accorder de petites subventions pour permettre à quelques projets pilotes de se dérouler, en abordant l’importance de ressourcer le travail collaboratif.

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7. Approfondissez le travail. Les premiers succès dès le départ aideront à renforcer la confiance, la confiance et le savoir-faire. Au fur et à mesure que le groupe développe son identité, sa façon d’être et son mode de faire, et une fois que le groupe aura réussi à accomplir ensemble, il sera prêt à entreprendre des projets successivement plus grands, qui nécessiteront probablement un horizon temporel plus long, plus de ressources. , et peut-être plus de patience et de grâce.

8. Élargissez le réseau, étendez la portée. Au fil du temps, à mesure que l’intérêt et les capacités augmentent, invitez d’autres personnes à rejoindre le réseau. Il est important de noter que tout le monde n’a pas besoin d’être impliqué dans tous les projets: les coalitions de volontaires peuvent faire avancer des projets qui servent les intérêts particuliers des participants et, ce faisant, démontreront la valeur du groupe pour les intérêts des individus, et la valeur de la les individus aux objectifs communs du groupe.

Les étapes ci-dessus peuvent fournir une force douce pour faire passer les réseaux informels de collaborateurs potentiels de «concept et engagement» à «pratiques et projets partagés». Une fois que la barrière d’activation initiale a été surmontée, il sera plus facile pour le groupe de rester en mouvement, créant un conduit productif pour un travail partagé, un engagement plus profond et un impact plus large.